lIIAS

 

lIIAS     Άρθρο του Ταμία του Συνδέσμου μας κ.Ηλία Πολυμενίδη

          
   Στη δεκαετία του ’90, η Margaret Hilda Thatcher, μετά από σχετική έρευνα για τον τρόπο λειτουργίας αυτού που ορίζεται ως δημόσιος τομέας, κατέληξε στην πεποίθηση ότι η συντριπτική πλειοψηφία αυτών που επιλέγουν να εργαστούν στο δημόσιο τομέα (μη εξαιρουμένων των στελέχών των Ε.Δ.), χαρακτηρίζονται είτε από «έλλειψη φαντασίας», είτε από «φοβίες επιχειρηματικότητας», συνέπεια της αριστερής προγάνδα της μεταπολεμικής Ευρώπης.

   Τα συμπεράσματα της μελέτης, την οδήγησαν στην υιοθέτηση μιας δέσμης νεωτεριστικών παρεμβάσεων για την αναδιοργάνωση (αναδιάρθρωση έκτοτε της μόδας) του δημόσιου τομέα οι οποίες εν συνεχεία, με διάφορες παραλλαγές εντάχθηκαν στα πολιτικά προγράμματα των κυβερνήσεων, σε παγκόσμιο επίπεδο. Ιδιωτικοποιήσεις οργανισμών, εξωτερική ανάθεση (outsourcing), σύμβάσεις δημοσίου-ιδιωτικού τομέα (ΣΔΙΕΤ), στρατηγικοί επενδυτές, μετοχοποιήσεις, εσωτερικός ανταγωνισμός, δείκτες απόδοσης και πλήθος άλλων οικονομικών εργαλείων, χρησιμοποιήθηκαν στη γενική προσπάθεια για την αύξηση της αποτελασματικότητας του δημόσιου τομέα.

 

 

            Την ίδια δεκαετία το Υπουργείο Άμυνας των ΗΠΑ, πήγε ένα βήμα παραπέρα. Με το εφυολόγημα «να γίνουμε ανταγωνιστικότεροι του ιδιωτικού τομέα», ξεκίνησε ένα μεγαλόπνοο πρόγραμμα αναθιάρθρωσης της λειτουργίας των οργανισμών άμυνας, επιδιώκοντας την ενσωμάτωση ακόμη περισσότερων μεθόδων και τεχνικών διοίκησης επιχειρήσεων του ιδιωτικού τομέα στον τρόπο λειτουργίας των οργανισμών αυτών. Προφανώς, το ζητούμενο δεν ήταν ο ανταγωνισμός με τον ιδιωτικό τομέα, αλλά η εμπέδωση από τα στελέχη των σύγχρονων μεθόδων διοίκησης, που θα οδηγούσαν τον οργανισμό με ασφάλεια μέσα σε ένα κόσμο που άλλαζε δραματικά.

Προχώρησαν έτσι, σε κατακερματισμό και καταγραφή των δραστηριοτήτων που εκτελούνται από τους οργανισμούς της Άμυνας και προσπάθησαν να εντοπίσουν αυτές που θεωρούνται «έμφυτες» σε κάθε έναν οργανισμό. Σύμφωνα με τις αναλύσεις τους, αυτές οι δραστηριότητες (core competences), πηγάζουν από τη φύση της κύριας αποστολής του και θα έπρεπε να μείνουν ανέγγικτες. Όλες οι υπόλοιπες θα έπρεπε να αξιολογηθούν με ιδιωτικοοικονομικά κριτήρια και να ανατεθούν σε αυτούς που μπορούν να τις εκτελούν αποτελεσματικότερα, εντός ή εκτός του οργανισμού, με σύγχρονες μεθόδους μέτρησης της διοίκησης επιχειρήσεων (benchmarking).

Από τότε έχουμε διανύσει δύο δεκαετίες. Ενδεχομένως τα προγράμματα αυτά να έχουν υποστεί αλλοιώσεις, στρεβλώσεις ή ακόμη και κάποια να έχουν εγκαταληφθεί. Το βέβαιο πάντως είναι ότι η μετατόπιση της αντίληψης για τη διοίκηση του δημόσιου τομέα είναι μόνιμη. Η φιλοσοφία του ιδιωτικού τομέα για τη λειτουργία ενός οργανισμού, κυριάρχησε έναντι αυτής του δημοσίου τομέα και η μετάβαση από τη λογική της «χαμηλότερης τιμής-τεχνικά αποδεχτής» στην επιδίωξη της «καλύτερης δυνατής αξίας» που παρέχεται, θα αποτελεί τη βάση σε κάθε προσπάθεια οργάνωσης, αναδιοργάνωσης αλλά και επιλογής του στελεχειακού δυναμικού στο δημόσιο τομέα.

Ερχόμενοι τώρα στα καθ΄ημάς, η αλλαγή αυτής της φιλοσοφίας μπορεί να βοηθήσει να κατανοήσουμε καλύτερα, γιατί οι επιλογές του Υπουργείου Οικονομικών, αναφορικά με το κόστος λειτουργίας του οργανισμού άμυνας και της αποζημίωσης του προσωπικού στο Υπουργείο Άμυνας, μπορούν να θεωρηθούν οικονομικά επιτυχείς.

Είναι γεγονός πως τις τελευταίες δεκαετίες, ο μέσος εισαγόμενος στις παραγωγικές σχολές των Ε.Δ. και εν δυνάμει Στρατηγός, διαπρέπει στις πανελλήνιες εξετάσεις, επιτυγχάνοντας από τις υψηλότερες βαθμολογίες στον κύκλο εξετάσεών του.

Ποιό είναι όμως το ιδιαίτερο ταλέντο που διαθέτει ο επιτυχών μαθητής των στρατιωτικών σχολών που μπορεί να εγγυηθεί σε ένα βαθμό την ανάπυξη και προαγωγή του οργανισμού άμυνας που θα κληθεί να διοικήσει, δεδομένης της κατάστασης της πρωτοβάθμιας και δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης;

Αναφερόμαστε προφανώς σε μια παιδεία, που αδιαφορεί για την ανάπτυξη της κριτικής ικανότητας, αποτρέπει την ατομική πρωτοβουλία και την καινοτομία, αγνοεί την έρευνα και επιβραβεύει βαθμολογικά την αποστήθιση της υπάρχουσας γνώσης, συνήθως μάλιστα, μέσω της βοήθειας της παραπαιδείας.

Το παραγόμενο προιόν αυτής της παιδείας, ο μαθητής στρατιωτικής σχολής, το μόνο ταλέντο που ενδεχομένως απαιτείται να διαθέτει για να επιτύχει την είσοδο στις στρατιωτικές σχολές είναι ένας σχετικός αυτοέλεγχος και μια αυτοπειθαρχία κατά τις ατέλειωτες ώρες της μελέτης και της αποστήθισης των θεμάτων προς εξέταση.

Έχουμε λοιπόν έναν εν δυνάμει Στρατηγό, που αν εξαιρέσουμε το ενδεχόμενο να διαθέτει εκ φύσεως ορισμένα ηγετικά χαρατηριστικά, τα οποία όμως δεν θα του δοθεί η ευκαιρία να αναπτύξει στη συνέχεια, το μοναδικό ταλέντο που μάλλον διαθέτει κατά την είσοδό του στις στρατιωτικές σχολές είναι αυτό της παρατεταμένης προσπάθειας στη μελέτη. Άλωστε ακόμη και για τα περίφημα matrix tests, υπάρχουν πλήθος βηθημάτων στα ιδρύματα της παραπαιδείας.

Έναν εν δυνάμει Στρατηγό δηλαδή στερούμενο εκπαιδευτικά της ικανότητας, για έρευνα, για αναζήτηση καινοτομίας, για ανάληψη πρωτοβουλίας, για διαχείρηση επιχειρηματικού κινδύνου και με ένα ιδιαίτερο ταλέντο στην «παρατεταμένη αντοχή στις κακουχίες».

Έναν εν δυνάμει Στρατηγό, ο οποίος θα εκπαιδευτεί σε μια στρατιωτική σχολή, όπου αφθονούν στη θεωρία οι αρχές περί ηγεσίας, αλλά αποθαρρύνονται στην πράξη η κρίση και η δημιουργική πρωτοβουλία. Μια εκπαίδευση «θολή», χωρίς ειρμό που περιγράφεται στο λογότυπο «όλα επιτρέπονται και όλα απαγορεύονται». Αν σε αυτά τα χαρακτηριστικά προσθέσουμε τις διαπιστώσεις της Κας Thatcher, για «έλλειψη φαντασίας», η απόσταση των παρεχόμενων προσόντων του εν δυνάμει Στρατηγού από τα χαρακτηριστικά του ηγέτη αρχίζει και αυξάνεται σημαντικά.

Το αποτέλεσμα αυτής της σουρεαλιστικής αντίφασης της εκπαίδευσης των εν δυνάμει Στρατηγών, επιδεινώνεται ακόμη περισσότερο όταν αργότερα ως κατά τίτλο Διοικητής κάποιας μονάδας, καλείται με στοιχειώδη μέσα και προσωπικό να εκπληρώσει μια αποστολή την οποία δεν του επιτρέπεται ή αδυνατεί να προσαρμόσει στην πραγματικότητα. Έτσι, αναλώνεται καθημερινά στην εξεύρεση δυνατοτήτων αποφυγής ανέφικτων διαταγών, με σύμμαχο, μια άχρηστη και ανούσια γραφειοκρατία, η οποία όμως την ίδια στιγμή του αφαιρεί και την τελευταία ικμάδα ζωτικότητας και υποδουλώνει τα οποιαδήποτε έμφυτα ηγετικά στοιχεία, μετατρέποντας τον σύντομα από Διοικητή σε διαχειριστή του λάθους.

Στην πορεία του σε ανώτερες επιτελικές θέσεις, καθώς αποχτά το πλεονέχτημα της δυνατότητας αποφυγής μέρους της αναποτελεσματικής γραφειοκρατίας το έλλειμα της ικανότητας φαντασίας και δημιουργίας γίνεται περισσότερο εμφανές προκαλώντας του ανασφάλεια και μια τάση διατήρησης απόστασης από τους συνεργάτες. Μόνο που στην εποχή της τεχνολογίας της πληροφορίας τίποτε δεν παραμένει κρυφό και η απόσταση από τους χαμηλόβαθμους συνεργάτες, γίνεται τελικά απόσταση από την πραγματικότητα.

Όσοι εξ αυτών πάλι έχουν την ευκαιρία να εκπαιδευτούν εκτός συνόρων, έχουν τη δυνατότητα να προσλάβουν ορθολογικές παραστάσεις που ενδεχομένως τους προκαλέσουν μια αφύπνιση αυτοσυνειδησίας που μπορεί να οδηγήσει σε περισσότερη αυτογνωσία. Αυτή εν συνεχεία εκδηλώνεται είτε ως τάση φυγής, είτε ως εκκεντρική συμπεριφορά προς τους συνεργάτες. Και στις δύο περιπτώσεις η επίκληση ή χρήση των προσληφθέντων παραστάσεων από μόνη της δεν συνιστά τεκμήριο καλιέργειας ηγετικού ταλέντου.

Χαρακτηριστικό παράδειγμα της έλλειψης φαντασίας και δημιουργικότητας, είναι ότι ενώ είναι γνωστό εδώ και καιρό ότι όλα ανεξαιρέτως τα στελέχη πλήττονται πλέον και ηθικά και υλικά εξαιτίας του καταιγισμού των οικονομικών μέτρων, ούτε επινοήθηκε, ούτε προτάθηκε ούτε επιχειρήθηκε απο την ανώτατη ηγεσία κάποια καινοτόμος και ουσιαστική ιδέα για τη μόνιμη ανακούφιση των πληγέντων και των οικογενειών τους.

Προκειται λοιπόν για φυσικούς ηγέτες με συγκεκριμένες προδιαγραφές, που αδυνατούν να κατακτήσουν την πραγματικότητα, να αναλύσουν με διαύγεια το περιβάλλον και να οδηγήσουν τελικά με ασφάλεια τον οργανισμό σε νέα κατεύθυνση, εμπνέοντας το προσωπικό με όραμα και προοπτική. Πρόκειται μάλλον για διαχειριστές μιας κατάστασης, που την αποδέχονται παθητικά, μέρος του προβλήματος, χωρίς σχέδιο και κατεύθυνση και χωρίς προοπτική.

Ενδεχομένως εδώ κάποιος να επικαλεστεί το ήθος και την ακεραιότητα της πλειοψηφίας των στελεχών και εν δυνάμει Στρατηγών. Μα αυτά είναι χαρακτηριστικά που είναι αυτονόητα ακόμη και στους απλούς διαχειριστές μιας μικρής διαχείρισης ταμείου.

Με δεδομένες λοιπόν τις προδιαγραφές των εν δυνάμει Στρατηγών, εσείς αν είχατε να στελεχώσετε έναν οργανισμό, σε περίοδο οικονομικής δυσπραγίας, ποια μέθοδο θα επιλέγατε για την αμοιβή τους; Αυτό ακριβώς επέλεξε και πέτυχε το Υπουργείο Οικονομικών, ευφορούμενο από τη βασική αρχή της οικονομικότητας και απαλαγμένο από κάθε ουσιαστική αντιπρόταση.

Και τί γίνεται θα αναρωτηθεί κάποιος με την αποτελεσματικότητα και την «παρεχόμενη αξία» του οργανισμού, δεδομένων των μέσων και των αμοιβών των στελεχών;

Το βασικό παραγόμενο προιόν των οργανισμών εθνικής άμυνας είναι η άμυνα έναντι εξωτερικής απειλής και κατ΄επέκαση η εμπέδωση του αισθήματος ασφάλειας του πληθυσμού. Προφανώς, οι ισχυρές Ε.Δ. είναι ένας βασικός παράγοντας αποτροπής εξωτερικών απειλών. Σε μια εποχή όμως μετάβασης από τη γεωπολιτική στη γεωοικονομία υπάρχουν και επιπλέον παράγοντες που συμβάλουν στην εμπέδωση του αισθήματος ασφάλειας μιας χώρας. Οι διεθνείς συνθήκες, οι διεθνείς συμμαχίες, η οικονομική και στρατιωτική αδυναμία των εν δυνάμει αντιπάλων, οι «προστάτιδες» δυνάμεις, αλλά και η μαζική προπαγάνδα της μορφής «οι …. είναι φίλοι μας», είναι ορισμένοι από τους παράγοντες οι οποίοι μπορούν να επηρεάσουν καταλυτικά το αίσθημα ασφάλειας του πληθυσμού, με ή χωρίς τη συμμετοχή του οργανισμού άμυνας.

Αρκεί κάποιος να σκεφτεί ότι υπάρχουν γείτονες με λιγότερες Ε.Δ., ποσοτικά και ποιοτικά, οι οποίοι ενδεχομένως απολαμβάνουν το ίδιο αν όχι μεγαλύτερο αίσθημα ασφάλειας. Απο την άλλη, η ασφάλεια είναι εκ φύσεως ένα ποιοτικό μέγεθος το οποίο εμπεριέχει το υποκειμενικό στοιχείο και γι΄αυτό δύσκολο αν όχι αδύνατο να μετρηθεί αντικειμενικά. Ως εκ τούτου η χρήση του ως μέτρο απόδοσης του οργανισμού άμυνας ενέχει κινδύνους διαστρέβλωσης της πραγματικότητας. Για παράδειγμα, μερικά χρόνια πριν κατά την κρίση των Ιμίων, είναι βέβαιο ότι οι Ε.Δ. και καλύτερες αμοιβές είχαν και περισσότερα οικονομικά μέσα από ότι σήμερα. Αυτό όμως δεν εμπόδισε το αίσθημα ασφάλειας του πληθυσμού να κλονιστεί έντονα και η δράση των Ε.Δ. να κριθεί ως αναποτελεσματική.

Το Υπουργείο Άμυνας των ΗΠΑ, προσπαθώντας να μελετήσει και να κατανοήσει καλύτερα το ποιοτικό μέγεθος της ασφάλειας που συνδέεται άμεσα με τους οργανισμούς άμυνας της χώρας, δανείστηκε δύο επιπλέον εργαλεία από την οικονομία. Η λογική ήταν απλή ότι μπορεί να ποσοτικοποιηθεί μπορεί να μετρηθεί και να κατανοηθεί καλύτερα.

Αν θέλουμε λοιπόν να κατανοήσουμε καλύτερα την αποτελεσματικότητα ενός αμυντικού οργανισμού μπορούμε να επιχειρήσουμε να μετρήσουμε το κόστος από την έλλειψη αυτού του οργανισμού. Με δεδομένες όμως, την ενστικτώδη αντιστρατιωτική προπαγάνδα της μεταπολίτευσης, αλλά και τις πραγματικές συνθήκες διαχείρισης και ελέγχου εντός του οργανισμού της άμυνας, για να αφήσουμε κατά μέρος τις αφθαίρετες εξωτερικές παρεμβάσεις μέσω των πελατειακών σχέσειων πάνω στις οποίες βασίστηκε η σύσταση πολλών μονάδων, ποιός μπορεί να ορίσει έστω και κατά προσέγγιση το κόστος από την έλλειψη κάποιας μονάδος; Τί νόημα έχει λοιπόν για το Υπουργείο Οικονομικών να αναζητά την αποτελεσματικότητα ενός οργανισμού άμυνας όταν δεν γνωρίζει ούτε μπορεί να του παρασχεθούν επαρκή στοιχεία είτε για τους αντικειμενικούς λόγους ύπαρξης μιας μονάδας ή ακόμη και για τη συμβολή του στην ασφάλεια;

Το επόμενο εργαλείο που χρησιμοποιείται επισταμένως είναι ο διαρκής έλεγχος του Π/Υ του Υπουργείου Οικονομικών που διατίθεται για την Άμυνα. Εδώ τα πράγματα είναι μάλλον απλά. Το Υπουργείο Οικονομικών μπορεί να υπερηφανεύται ότι με το μισό Π/Υ, σε σχέση με την προηγούμενη πενταετία, πέτυχε το ίδιο επίπεδο ασφάλειας για τον πληθυσμό. Δυστυχώς, με δεδομένες τις προδιαγραφές των εν δυνάμει Στρατηγών και τα μεγέθη της διαφθοράς που αποκαλύφθηκαν στην άμυνα, κανείς τους δεν μπορεί να επικαλεστεί ότι η δική τους πρωτοβουλία οδήγησε στη μείωση του Π/Υ για την Άμυνα. Άλωστε όλα τα τελευταία χρόνια όλες οι αιτήσεις του Υπουργείου Άμυνας για τον Π/Υ, περιελαμβάναν «ως πεπατημένη», μεγέθη πολλαπλάσια από τα τελικώς χορηγούμενα.

Φαίνεται λοιπόν, πως το Υπουργείο Οικονομικών, χωρίς να αγγίξει καν το θέμα της αποτελεσματικότητας, η μέτρηση της οποίας θα συνεπάγονταν αυξημένο κόστος για τον Π/Υ και χωρίς να χρεωθεί καμιά συνέπεια από ενδεχόμενη μείωση της ασφάλειας εξαιτίας της μείωσης των αμοιβών, πέτυχε τη βασική οικονομική αρχή για τη μείωση του κόστους ενός οργανισμού.

Υπό αυτές τις συνθήκες θα αναρωτηθεί ίσως κάποιος πως γίνεται να ανατραπεί αυτή η λογική προς όφελος των στελεχών των Ε.Δ. Η απάντηση είναι απλή. Όταν αναδειχθούν εν δυνάμει Στρατηγοί, που θα καταφέρουν να «δραπετεύσουν» από τη διαχείριση του λάθους, με επαρκή κατάρτιση στη διοίκηση, με αυτοπεποίθηση και όραμα, με επικοινωνιακό χάρισμα και ικανότητα να εμπνέουν, τότε θα μπορούν όχι μόνο να κινητοποιήσουν το προσωπικό προς μία ρεαλιστική πορεία ανάτασης, αλλά και να πείσουν την πολιτεία ότι ρόλος του οργανισμού είναι όχι μόνο μοναδικός αλλά και πολύτιμος. Μέχρι τότε μια ματιά στα βιογραφικά των αρχηγών επιτελείων των διαφόρων χωρών του ΝΑΤΟ, βοηθά στην αυτογνωσία μας.

Τέλος διευκρινίζεται ότι ο όρος εν δυνάμει Στρατηγοί, χρησιμοποιήθηκε μόνο για την ευκολία γραφής του κειμένου και περιλαμβάνει και τους τρεις κλάδους των Ε.Δ.

 

Ηλίας Πολυμενίδης

Διαδώστε τον Σύνδεσμο!

Leave a Comment